Plateformes
Le coût d’une plateforme se décide dans l’intégration, pas dans la licence
Les comités de sélection comparent des grilles de licences. Sur cinq ans, ce sont les intégrations avec l’ERP, la gestion de l’information produit et la tarification qui déterminent la facture. Une méthode pour chiffrer ce que l’on achète vraiment.
Le poste que tout le monde compare
Dans un appel d’offres de plateforme de commerce, la première grille comparative porte presque toujours sur les licences : abonnement mensuel, commission sur les ventes, coût par utilisateur, frais de transaction. C’est compréhensible. Ces chiffres sont publics, comparables et faciles à présenter en comité.
Ils sont aussi trompeurs. Ils décrivent le prix d’entrée dans une plateforme, pas le coût d’y vivre. Or une plateforme de commerce n’est jamais seule : elle échange en permanence avec l’ERP, l’entrepôt, le CRM, le système de paiement, l’outil de fiscalité, la gestion de l’information produit. Chacune de ces connexions a un coût de construction, puis un coût d’entretien, puis un coût de modification. C’est là que se décide la facture.
Les six postes du coût total sur cinq ans
| Poste | Ce qu’il comprend | Pourquoi il est sous-estimé |
|---|---|---|
| 1. Licence et commissions | Abonnement, frais par transaction, pourcentage sur les ventes, modules payants | Il est le seul chiffré avec précision, donc il occupe toute l’attention |
| 2. Implantation | Conception, développement, migration des données, mise en ligne | Il est soumissionné, mais souvent sur un périmètre incomplet |
| 3. Intégrations | Connecteurs avec ERP, PIM, CRM, entrepôt, paiement, fiscalité | Chaque connecteur est chiffré comme une tâche, pas comme un actif à entretenir |
| 4. Exploitation | Hébergement, surveillance, sécurité, mises à jour, correctifs | Il est réparti entre plusieurs budgets et personne n’en voit le total |
| 5. Évolution | Nouvelles fonctions, nouveaux canaux, changements de processus | Il dépend de décisions qui n’ont pas encore été prises |
| 6. Sortie | Coût de migration vers une autre solution le jour venu | Personne ne veut en parler au moment de signer |
Les postes 1 et 2 sont ceux que les comités comparent. Les postes 3 à 5 sont ceux qui déterminent la rentabilité du projet. Le poste 6 est celui qui révèle votre degré de dépendance.
Pourquoi l’intégration domine
Un connecteur n’est pas un livrable ; c’est un contrat permanent entre deux systèmes qui évoluent chacun de leur côté. Quand l’éditeur de l’ERP modifie son interface, quand l’équipe des ventes introduit une nouvelle règle de remise, quand l’entrepôt change de logiciel, le connecteur doit suivre.
À cela s’ajoute une règle arithmétique que les architectes connaissent bien. Si chaque système est relié directement à chacun des autres, le nombre de liens croît beaucoup plus vite que le nombre de systèmes : cinq systèmes reliés deux à deux, c’est dix connexions ; huit systèmes, vingt-huit. Chaque nouveau système ajouté à une architecture point à point coûte plus cher que le précédent.
C’est pour cette raison que deux projets au coût de lancement comparable peuvent diverger fortement en trois ans : l’un a investi dans une couche d’intégration centralisée, l’autre a multiplié les connexions directes.
Trois architectures, trois façons de déplacer le coût
| Architecture | Où le coût se loge | Ce qui le fait grimper | Ce qui le maîtrise |
|---|---|---|---|
| SaaS tout-en-un (ex. Shopify Plus) | Licence et commissions ; contournements quand le modèle ne correspond pas | Une logique B2B complexe qui oblige à empiler applications et développements périphériques | Un modèle d’affaires proche du standard de la plateforme |
| Plateforme sous licence, personnalisable (ex. Adobe Commerce) | Implantation, exploitation, mises à jour | Les personnalisations du cœur, qui renchérissent chaque mise à jour | Une discipline stricte : extensions plutôt que modifications |
| Plateforme orientée API (ex. Shopflow) | Intégration et gouvernance technique | Une équipe sans responsable d’architecture | Une couche d’intégration unique et documentée |
Aucune de ces architectures n’est la moins chère dans l’absolu. Chacune déplace le coût vers un poste différent. La bonne question n’est pas « laquelle coûte le moins ? », mais « où voulons-nous que notre coût se loge, compte tenu de notre organisation ? ».
La méthode : chiffrer le coût d’un changement
Le coût de lancement se compare facilement. Le coût d’exploitation, moins. Le coût d’un changement, presque jamais. C’est pourtant lui qui sépare une bonne décision d’une mauvaise.
Nous recommandons d’ajouter à tout appel d’offres trois scénarios de changement, chiffrés par chaque soumissionnaire :
- Un changement de règle commerciale. Par exemple, introduire une remise par volume propre à une catégorie de clients.
- Un changement de système connecté. Par exemple, remplacer le logiciel d’entrepôt.
- Un nouveau canal. Par exemple, ouvrir un portail pour les représentants ou une application mobile.
Les écarts entre soumissionnaires sur ces trois scénarios sont souvent plus révélateurs que les écarts sur le prix d’implantation.
Sept questions à poser avant de signer
- Quel est le coût total sur cinq ans, ventilé selon les six postes ?
- Combien coûte, et combien de temps prend, une modification de règle de prix ?
- Qui est responsable de chaque connecteur lorsqu’un système tiers évolue ?
- Quelle part de nos personnalisations survivra à la prochaine mise à jour majeure ?
- Les commissions sur les ventes sont-elles plafonnées lorsque notre volume augmente ?
- Nos données, y compris l’historique des commandes et des prix, sont-elles exportables dans un format exploitable ?
- Que coûterait une sortie dans trois ans, et qui la réaliserait ?
Un fournisseur qui répond précisément à ces sept questions ne sera pas forcément le moins cher. Il sera celui dont vous connaîtrez le prix.
En conclusion
Le choix d’une plateforme est présenté comme une décision technologique. C’est d’abord une décision financière sur la façon dont l’entreprise accepte de payer le changement. Les organisations qui décident sur la licence achètent un prix d’entrée. Celles qui décident sur l’intégration achètent une trajectoire.
Nuevamed accompagne les directions financières et technologiques dans le chiffrage du coût total de leurs plateformes et dans la conception de couches d’intégration durables.
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